Ik heb in de afgelopen jaren mijn eigen ideeën gevormd over de uitspraak ‘macht corrumpeert’. Bij voorbeelden van macht en de corrumpering worden vrijwel steeds dezelfde namen genoemd, terwijl er talrijke mensen op soortgelijke posities zitten die gewoon hun werk doen. Corrumpering ontstaat volgens mij alleen wanneer een mix van factoren goed samenvalt, de personele omgeving, de positie van het bedrijf en dergelijke. Natuurlijk kan een machthebber daar gedeeltelijk invloed op hebben en zal een dominante, machtsbeluste persoon een deel van de factoren naar zijn hand kunnen zetten. Even gemakkelijk zou je kunnen zeggen ‘slappe medebestuurders veroorzaken corrumpering bij de topman’.

Sociaal psycholoog dr. Joris Lammers van de Universiteit Tilburg en hoogleraar leiderschap prof. dr. Janka Stoker van de Rijksuniversiteit Groningen deden, in samenwerking met het tijdschrift Intermediair, onderzoek naar machtsverslaving. Hieronder het artikel dat Kees Versluis schreef in Intermediair over het onderzoek. De onderzoekers werken het onderzoek verder uit.

Wie macht heeft, wil méér macht, aldus de psychologie. Geen wonder dus dat topmannen als Cees van der Hoeven hun bedrijf ten gronde richten. Nieuw onderzoek suggereert dat die machtsverslaving een fabeltje is. ‘Er is een nieuwe generatie managers opgestaan die het spelletje anders speelt.’

Het is een populair thema in films en boeken’, zegt Joris Lammers, sociaal psycholoog aan de Universiteit van Tilburg. Machtsverslaving. Hoe meer macht iemand heeft, hoe sterker hij gaat verlangen naar nóg meer macht. Meestal volgt uiteindelijk de totale ondergang, zoals bij kolonel Walter Kurtz, die in de film Apocalypse Now de status van absolute heerser verwerft in de binnenlanden van Cambodja. Of de Romeinse Keizer Nero die volgens de overlevering zijn eigen stad in brand stak; de farao’s, Napoleon, de dictatorfamilie Kim in Noord-Korea.

Ook het bedrijfsleven kent zijn aan macht verslingerde ceo’s die diep gevallen zijn. Neem Enron-directeur Jeffrey Skilling die het Amerikaanse energiebedrijf Enron naar de ondergang bracht door te snelle expansie (en fraude). Het scheelde weinig of met het Nederlandse Ahold was hetzelfde gebeurd door de expansiedrift en bijbehorende boekhoudfraude van bestuursvoorzitter Cees van der Hoeven. Recenter voorbeeld: Fred Goodwin, die voor een onverantwoord hoog bedrag een deel van ABN Amro inlijfde waardoor zijn Royal Bank of Scotland in 2008 met 31 miljard euro het grootste verlies uit de Britse zakengeschiedenis leed en daarna feitelijk werd genationaliseerd.

Macht hebben en naar nog meer macht verlangen: die combinatie is praktisch onvermijdelijk, verkondigen nogal wat managementgoeroes. Het is de kern van de Power distance theory van de Nederlandse leiderschapdeskundige Mauk Mulder. Ook Manfred Kets de Vries, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de prestigieuze business school Insead in Fontainebleau, is een aanhanger van de gedachte dat macht topmannen doorgaans corrumpeert. Macht als een onblusbaar verlangen: Sigmund Freud zei het al.

Inktvlek

‘Die gedachte overheerst in de psychologie’, zegt Lammers. De theorie wordt dan ook ondersteund door redelijk wat experimenten. Neem het bekende Stanford-gevangenisexperiment uit 1971 van de Amerikaanse psycholoog Philip Zimbardo. Zimbardo verdeelde 24 studenten willekeurig in twee groepen: gevangenen en cipiers (in uniform). Het rollenspel-experiment zou twee weken duren, maar moest na zes dagen worden afgebroken omdat de cipiers – de machthebbers – zich steeds vernederender en gewelddadiger gingen opstellen tegenover hun ondergeschikten.

Ook zogenoemde inktvlektesten lijken de machtsverslavingshypothese te ondersteunen. Kladder een willekeurige inktvlek op papier en vraag aan een proefpersoon wat hij erin ziet. Goede kans dat een jonge moeder een verhaal begint over spelende kinderen. Een manager daarentegen begint vaak over machtsverhoudingen. ‘Er is wel kritiek op die inktvlekonderzoeken’, zegt Lammers. ‘Zo’n manager herkent in zo’n vlek gewoon wat hij dagelijks meemaakt, dat wil nog niet zeggen dat hij dus verslaafd is aan macht. Een bloemist herkent waarschijnlijk eerder bloemen in een inktvlek, logisch, dat is zijn wereld.’

Omdat vrijwel al het bestaande onderzoek naar macht en machtsverslaving gebaseerd is op experimenten met studenten, diepte-interviews (wetenschappelijk niet erg hard) en twijfelachtige praktijken als inktvlektesten, besloten Lammers en een aantal collega’s (onder wie hoogleraar leiderschap Janka Stoker in Groningen) om samen met Intermediair een echt empirisch onderzoek te doen naar de machtsverslavingshypothese. Een grote groep hoogopgeleide lezers van Intermediair – onder wie veel managers – kreeg een vragenlijst toegemaild over hun machtsverlangen. Ruim duizend ingevulde vragenlijsten kwamen retour: een ruime, statistisch significante respons waarvan de resultaten kwantificeerbaar zijn (een zeldzaamheid bij leiderschapsonderzoek).

Vrijheid

De conclusies van het onderzoek gaan regelrecht tegen de heersende opvatting in dat macht verslavend werkt. ‘Het machtsverlangen van niet-leidinggevenden, en mensen in het lagere en in het middelmanagement blijkt vrijwel even hoog’, zegt Lammers. Maar dan het totaal onverwachte: de leidinggevenden aan de absolute top, de ceo’s en raad-van-bestuursleden, blijken een beduidend lager machtsverlangen te hebben. Macht interesseert hun minder dan anderen, ze dromen er ’s nachts ook nauwelijks van.

Een andere opvallende conclusie uit het onderzoek (de Groningse en Tilburgse onderzoekers werken aan een wetenschappelijke publicatie) is dat macht voor mensen geen doel op zich is, geen manier om hun zelfwaardering op te krikken. Nee, macht is een middel tot vrijheid, autonomie: zelf kunnen doen wat je wilt, zonder dat anderen jou dat vertellen. ‘Persoonlijk herken ik dat wel’, zegt Lammers. ‘Ik ervaar zelf weinig machtsverlangen. Dat komt omdat ik als wetenschapper in grote lijnen zelf kan bepalen hoe ik werk. Dat geldt voor topmanagers ook: ze zijn niet machtsverslaafd, ze streven gewoon net als iedereen naar autonomie.’ Het verschil is dat zij die autonomie bereikt hebben, het machtsverlangen kan vervolgens op een lager pitje. Lammers: ‘Machtsverlangen werkt dus net zoals veel andere verlangens zoals bijvoorbeeld naar chocola. Is het verlangen gestild, dan wordt het minder.’

Klinkt logisch, maar het zet wel het denken over macht op zijn kop. ‘Het is een enorm interessante bevinding’, zegt Stoker. ‘En onze data zijn behoorlijk overtuigend. Het gekke is overigens dat er tot nu toe zelden of nooit empirisch onderzoek was gedaan naar de relatie tussen machtsstreven en autonomie. Ik denk dat dit een nieuw onderzoeksveld opent.’

Sociale wenselijkheid

 Een zwakke plek heeft het onderzoek wel, erkennen Stoker en Lammers: de conclusies zijn gebaseerd op ‘zelfrapportage’. Gaven de deelnemende topmanagers – ook al waren ze anoniem – niet gewoon sociaal-wenselijke antwoorden? Tja, dat zou dan net zo goed moeten gelden voor die middelmanagers en nog lageren in de hiërarchie. Geen echt tegenargument dus, vinden beide psychologen.

Daar denkt Manfred Kets de Vries, auteur van vele boeken over de psyche van leiders, toch anders over. ‘De factor sociale wenselijkheid geeft bij surveys naar gevoelige onderwerpen als macht serieuze afwijkingen’, laat hij per e-mail weten. ‘Mijn jarenlange klinisch onderzoek laat iets heel anders zien. Ik blijf daarom bij het adagium: macht corrumpeert en absolute macht corrumpeert absoluut, uitzonderingen daargelaten.’

Ber Damen heeft de nog-niet gepubliceerde conclusies van het Tilburg-Groningse Intermediair-onderzoek bestudeerd. ‘Ik denk niet dat topmensen bewust gelogen hebben op jullie vragen naar hun verlangen naar macht’, zegt de lid van de raad van bestuur van adviesbureau Berenschot.

Damen is een van de weinigen ter wereld die diepere drijfveren van topmanagers kwantitatief-wetenschappelijk heeft proberen bloot te leggen. Dat deed hij door tientallen Nederlandse captains of industry te interviewen over hun leven en loopbaan, die interviews vervolgens woordelijk uit te schrijven, en vervolgens te tellen hoe vaak ze ‘machtswoorden’ gebruikten zoals ‘aanvallen’, ‘bedreigen’, ‘beschuldigen’ of ‘overzicht hebben’. Dat deden die topmannen en -vrouwen substantieel vaker dan doorsnee mensen. Damen concludeert in zijn proefschrift (2007) dat macht overduidelijk de belangrijkste drijfveer van ceo’s en andere machtigen is.

Machtsspelletjes

Let wel: drijfveer. ‘Van die drijfveren zijn mensen zich doorgaans totaal niet bewust, zoals de op dit terrein toonaangevende psycholoog McClelland heeft aangetoond.’ Naast onbewuste drijfveren – je zou het ook karakter kunnen noemen – hebben mensen ook bewuste ‘beweegredenen’. Damen: ‘Die hebben – over een lange periode bekeken – veel minder invloed op iemands gedrag dan die onbewuste drijfveren.’ Wat haal je naar boven als je mensen een vragenlijst voorlegt waar ze bewust op moeten antwoorden: die beweegredenen natuurlijk. ‘Die managers in jullie onderzoek liegen dus niet, maar hebben waarschijnlijk een verkeerd beeld van hun eigen motieven, zoals overigens bijna iedereen.’

Tuurlijk zijn topmensen wél verslingerd aan macht, meent Damen. Anders zouden ze het ook niet volhouden in een leefwereld waarin alles om machtsspelletjes draait. Maar er is tegelijk wel wat aan het veranderen, ervaart hij: organisaties worden in rap tempo platter, ouderwets hiërarchisch machtsdenken past daar minder goed bij. Een baas die zijn mensen bevelen geeft, jaagt ze tegenwoordig weg. De nieuwe manager moet vooral sociale talenten hebben, anderen kunnen overtuigen in plaats van commanderen. De vroegere machtsverslaafde ceo zou daardoor tegenwoordig de top niet meer bereiken. Het zou goed kunnen dat het Intermediair-onderzoek die verandering blootlegt, denkt Damen. Het zijn immers vrijwel uitsluitend relatief jonge (tot begin veertig) managers die eraan meegedaan hebben.

Klassieke ceo’s

Iemand die de grote mannen en vrouwen van het Nederlands bedrijfsleven en de (semi-)overheid bijna dagelijks ontmoet is Ralf Knegtmans, managing partner van executive-searchbureau De Vroedt & Thierry. Hij zoekt al vele jaren voor opdrachtgevers nieuwe directeuren en andere hooggeplaatsten; er zijn weinig raad-van-bestuursleden in Nederland die hij niet kent. ‘De meeste topmensen hebben echt een groot verlangen naar macht of invloed’, constateert hij. ‘Dat is overigens niet per definitie fout, zoals vaak gedacht wordt, zolang een topman zich maar blijft omringen met sterke, kritische mensen.’

Toch ziet ook Knegtmans een verschuiving optreden. ‘Er is een heel nieuwe generatie opgestaan die het machtsspel anders speelt.’ Ze dicteren hun mensen niet wat te doen, maar ze inspireren en motiveren. Ze moeten ook wel, zegt Knegtmans, de mensen die ze aansturen zijn grotendeels hoogopgeleid en behoorlijk van zichzelf overtuigd: die lopen weg als je ze zoals een klassieke ceo gaat commanderen.

‘Dienende leiders’, zo betitelt de nieuwe generatie ceo’s zichzelf. Maar of ze minder belust zijn op macht?
Knegtmans betwijfelt het. ‘Ze spelen het anders, subtieler, socialer, ze hebben lessen getrokken uit het verleden.’ Zelfde karakter, andere verpakking.

Tegelijk ziet hij wel dat het zelfbeeld en levensgeluk voor deze nieuwe generatie topmannen minder afhankelijk is van hun positie in het bedrijf. ‘Ze vinden tijd met hun gezin belangrijk.’ En ze redden zich sociaal ook buiten de muren van de onderneming. Knegtmans: ‘Ik heb redelijk wat klassieke ceo’s gekend die zich helemaal niemand meer voelden zodra ze met pensioen gingen. Hun hele persoonlijkheid was opgehangen aan hun maatschappelijke status. Nu moesten ze ineens zelf naar Albert Heijn, en niemand keek meer tegen hen op.’ Die afhankelijkheid van formele macht, daar heeft de nieuwe generatie beduidend minder last van. En dat is maar goed ook, meent Knegtmans. Onze huidige, steeds plattere samenleving, werkt eenvoudig niet meer zo.

Uit: Intermediair 22 febr. 2012, Kees Versluis