Disruptieve innovatie

Een klein jaar geleden sprak ik met enkele ondernemers over het digitaliseren van mijn archief door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De initiatiefnemer van het project had een nieuwe kijk op het inzetten van deze mensen, die om allerlei reden buiten het arbeidsproces waren gekomen.

De gesprekken gingen verder dan het project. We bespraken vanuit onze heel verschillende achtergronden over diverse ontwikkelingen in de markt. Dat was buitengewoon interessant. Eén van onderwerpen die ter sprake kwam was disruptieve innovatie.

Het was voor mij een nieuw begrip. En omdat ik interesse heb in creativiteit en innovatie luisterde ik met buitengewone belangstelling naar wat één van de projectdeelnemers er over vertelde.

clayton_christensen

Clayton Christensen

Hij had dit ongetwijfeld gemerkt. Nog dezelfde dag kreeg ik een mail van hem met de aanbeveling het boek ‘disruptieve innovatie’ te lezen. Een boek van Clayton Christensen, hoogleraar aan de Business School van Harvard Universiteit.

Inmiddels heb ik er veel meer over gelezen en bekeken, want er zijn ook buitengewoon veel interessante video’s (waarvan veel van Christensen zelf).

Disruptieve innovatie

Disruptieve innovatie komt er op neer dat door innovatie een nieuwe markt ontstaat, waardoor alles wat met de bestaande markt te maken heeft verdwijnt of op zijn minst minder interessant maakt.

Het voorbeeld dat vrijwel altijd wordt gegeven is de innovatie ‘digitale fotografie’, waardoor de markt van fotorolletjes op basis van zilverbeeld verdween en Kodak, om dat ze niet wisten hoe ermee om te gaan, failliet ging.

Het wrange van het voorbeeld van Kodak is dat zij de eerste waren die een digitale camera ontwikkelden. Maar ze bleven met fotorolletjes bezig en de digitale camera verdween in een kast.

Het fenomeen is natuurlijk niet nieuw. Door de eeuwen zijn door ontwikkelingen gebruiken, markten, producten en merken verdwenen. Maar de laatste decennia gaat het hard. Het werd zinvol voor bedrijven te kijken naar hoe om te gaan met het fenomeen. En dat is waar onder andere Clayton Christensen over schrijft en vertelt.

Omgaan met disruptieve innovatie

Disruptieve innovatie overleven doe je als bedrijf door een twee sporenbeleid te volgen. Dat begint met te onderkennen dat je, als je al een tijd meedraait of een succesvol product hebt, geneigd zult zijn hieraan vast te houden. Veranderen is nu eenmaal moeilijk. Hooguit pas je je bestaande product of bedrijfsvoering beetje bij beetje aan bij de ontwikkelingen, de zogenaamde incrementele innnovatie. Je blijft je concurrentie enigszins voor door kleine verbeteringen, prijsaanpassingen en dergelijke.

Het kan lang goed gaan. Tot er een radicale innovatie op je markt komt. Een compleet nieuw product waarvan klanten direct de voordelen zien en die jouw product in één klap ouderwets en overbodig maakt.

Evenals baanbrekende uitvindingen doorgaans worden gedaan door mensen van buiten het vakgebied, zo komen ook de radicale innovaties vrijwel altijd van buitenstaanders, nieuwkomers op de markt. In ieder geval komen ze zelden van de bestaande bedrijven.

Het twee sporenbeleid komt er op neer dat je bovenstaande onderkent en naast je bestaande activiteiten een cultuur toestaat waardoor ook radicale innovaties mogelijk worden binnen je organisatie.

Blind en de kannibalen

Naast de moeilijkheid van veranderen in het algemeen, zijn er nog twee zaken waardoor bedrijven het lastig vinden om te gaan met mogelijk bedreigende innovaties of zelf radicaal gaan innoveren: blindheid en kannibalisatie. Het gaat goed, dus waarom zou je moeite doen, kosten maken en je beschermen tegen een bedreiging die niet zichtbaar is. Je succes maakt je blind.
Daarbij, een radicaal nieuw product dat je binnen je organisatie ontwikkelt moet zich eerst nog bewijzen, dat brengt kosten met zich mee die de winstgevendheid van het bestaande product wellicht ondermijnen.

Maar je zult er doorheen moeten breken. Clayton Christensen zegt het heel mooi: ‘Als een bedrijf jouw markt kannibaliseert, dan is het vrijwel altijd het best als dat bedrijf van jou is’.

Twee sporen

the-innovators-dilemmaTwee sporenbeleid dus. De sleutel is de twee discliplines te laten samensmelten. Ook al staan ze lijnrecht tegenover elkaar. Want het bestaande product of de organisatie zal gericht zijn op gangbare bedrijfsvoering. Het heeft de productie zo efficiënt mogelijk ingericht, houdt de kosten in de gaten en past zich zo goed mogelijk aan haar markt aan. Maar voor innovatie zijn experimenten nodig en moeten risico’s worden genomen.

De wijze waarop de twee toch samen kunnen bestaan hangt af van de cultuur van het bedrijf, de markt en waarschijnlijk veel meer. Elk bedrijf zal het daarom op een andere manier voor elkaar moeten zien te krijgen.

Het ene bedrijf zal het fysiek scheiden door vanuit twee gebouwen te werken. Een ander bedrijf zoekt het in gescheiden afdelingen. Maar uiteindelijk zullen resultaten in elkaar worden geschoven en beslissingen moeten worden genomen.

De moeilijkste beslissing is daarbij (geleidelijk) te stoppen met het mogelijk nog succesvolle product op een bestaande markt en te starten met de nieuwe dienst of product op dezelfde of een andere markt. Kijk eens bij Google hoeveel bedrijven het roer omgooiden, terwijl ze nog volop winst maakten met hun product(en). IBM, HP en zelfs Apple komen in mijn gedachten…

Meer informatie:

Print deze pagina
Bovenstaand bericht is geschreven op 17 mei 2013 door in de categorie 2013, Algemeen

Een willekeurig bericht

Ik schrijf op deze site over allerlei onderwerpen. Soms is het heel persoonlijk, soms vooral informatief of beschouwend. Hieronder een willekeurig bericht uit ruim 2000 berichten.

One thought on “Disruptieve innovatie

  1. 1

    disruptieve innovatie is voor mijn bedrijf een kernpunt om komende jaren in alles vorm te geven. Op 5 november 2014 organiseren we een symposium over enquete en woningcorporaties daarbij zijn wij van oordeel dat dit onderwerp ook hoog op de agenda moet komen. Mogelijk wilt u ook deelnemen aan het symposium in Nieuwspoort Tweede Kamer

    met vriendelijke groeten

    Eric Meijer
    Directeur PKLC

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*

code